1、项目变更的主要原因

l 一个外部事件An external event

l 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）

l 项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）

l 一个有增加值(Value-adding change) 的变更

l 应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)

2、50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作50%完成，超过50% 记作100%

3、控制图的作用？

七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内。

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。

出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。

4、质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程；

质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求；

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准；

质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则；

质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平

5、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接//间接成本没关系，是完全不同的两种分类方法。

直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；

间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费；

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

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6、PERT和三点估算？

三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同。

7、趋势图与趋势分析、挣值分析趋势分析？

需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等。

8、利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突：是你的业务和公司业务成为竞争关系；

接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。

9、合同收尾和项目收尾？

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次；

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。

具体比较请参见：合同收尾与行政收尾的比较

10、控制帐户怎么理解？

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户。

详细，请参见：如何理解“控制帐户”

11、偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值；

趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个；

偏差分析，表明吃了2个，如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数比如大前天8个，前天9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长，只看今天吃了12个是不能分析趋势的。

具体比较请参见：偏差分析、趋势分析与假设情景分析

12、子网络？

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网。

13、配置管理配置管理？

为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理；包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动；通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括变更控制系统。

具体比较请参见：配置管理系统和整体变更系统的区别与联系

14、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

15、估算成本级别？

粗量级估算的精度在-25%--+75%，通常在概念形成与启动阶段；基于具有比例因子的某一工作范围；用于可行性研究；

棒球场估算也成为概念估算用于可行性估算；

预算级估算的精度在-10%-+25%，通常发生在计划编制阶段；

确定性估算的进度在-5%-+10%，是最准确的估算，在计划编制阶段进行；用WBS进行自下而上的估算。

16、 挣值管理的基本概念？

新旧名称：PV=BCWS，EV=BCWP，AC=ACWP

计划价值（PV）：为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配的经批准的预算（不包括管理储备）。计划价值应与经批准的工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总值有时被成为绩效测量基准（PMB）。项目的总计划值被称为完工预算（BAC）。公式：PV=计划完工比例*BAC（或者预算单价）

挣值（EV）：项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。EV的计算必须与PV的基准相对应，且所得的EV不得大于相应活动或WBS组成部分的PV。EV常用来描述项目的完工百分比，EV的增量反映项目当前的进度，EV的累计值可用于判断项目的长期趋势。公式：EV=实际完工比例* BAC

实际成本（AC）：是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。

Ø 补充公式：完工比例（PC）=EV/BAC 花费资金比例（PMS）=AC/BAC

完工时偏差(VAC)=BAC-EAC

公式：AC=花费资金比例（PercentMoney Spent）*BAC

Ø 成本偏差（CV）：截止到某个时点已经发生的成本偏差，正值表示对预算的开支负值表示对预算的超支。公式：CV= EV- AC

Ø 成本绩效指数（CPI）：截止到某时点，实际花费的每一元钱做了多少钱的事，小于1为超支，大于1为节约公式：CPI=EV/AC

Ø 成本偏差百分比（PCV）：与计划成本比较，成本偏差所占的比例

公式：PCV=CV/EV

Ø 进度偏差（SV）：截止到某时点已发生了多少进度偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后；

公式：SV=EV-PV

Ø 进度绩效指数（SPI）：截止到某时点，实际进度是计划进度的多少倍，大于1为完成的工作超过计划要求，小于1表示未完成计划要求的工作量；

公式：SPI=EV/PV

Ø 进度偏差百分比（PSV）：与计划进度相比，进度偏差所占的比例

公式：PSV=SV/PV

Ø 完工预算（BAC）：整个项目的总预算，除非已经批准进行变更，否则完工预算一般不会发生变化。Ø 完工估算（EAC）：在项目实施过程中不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用。可以表示为：EAC=BAC/CPI ----基于典型情况

EAC=AC+(BAC-EV) ----基于非典型情况Ø 完工尚需估算(ETC)：在项目实施过程不同时点重新估算的完成剩余工作还需要的费用

可以表示为：ETC=EAC-AC----基于非典型的情况

ETC=(BAC-EV)/CPI ---基于典型情况

Ø 完工偏差（VAC）：重新估算的在项目全部完工时将出现的、整个项目的总成本偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支。公式：VAC=BAC-EAC

Ø 完工尚需估算（TCPI）：指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC可行，则无需预测完工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

如果BAC不再可行，则应预测完工估算。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

Ø 计划评审技术PERT公式：持续时间近似区间=最乐观+最悲观+（最可能*4）

相关计算请参考：

1.PERT和三点估算技术

2. 完工尚需绩效指数（TCPI）

17、关于偏差衡量需注意的几点：

由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终为零；

进度偏差不能区分关键路径和非关键路径工作包，最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用；

SPI和CPI以“比率”来体现，用于说明特定时期或长期趋势的绩效水平，多用于趋势分析；

负的成本偏差一般都是不可弥补的，已完成项目的成本超支不可能通过后续未完成项目的成本节约来弥补18 常用的挣值测量技术：

l 固定公式法：是一种有效控制费用的方法，对有些工作无法测量的项目，完工比例不能准确的估算，可以考虑以下方法。

l 50/50法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用50%入账，工作最终完成时再将剩余的50%入账

l 25/75法则：当项目开始时将其计划完成工作的预算费用25%入帐，工作最终完成时再将剩余的75%入账

l 0/100法则：当项目开始时不考虑费用的任何百分比入账，直到最终完成时再将100%入账，这是最保守的。使用固定公式法的主要目的在于确定完工比例，计算挣值。

l 权重里程碑法：把待完成的工作分成若干部分，并在每个部分的结尾处设立一个明确的里程碑。每完成一个里程碑，就可以获得相应数量的挣值。适用于周期较长的，会产生中间产品和有形成果的任务。完成百分比法：由每项工作的负责人或项目经理在每个测量周期中估算已完成工作的百分比，通常以每个任务的初始计划为参照估计工作的累计进程，是一种最简单、容易的挣值测量技术。

l 分摊型投入法：如果E任务对F任务起直接、支持性的作用，而且F任务有自己明确的挣值，那么起支持性作用的E任务就可以以F任务的价值为基础，进行按比例分摊。

l 人力投入量法：某些项目活动不会产生可以进行客观测量的有形成果。在每个测量阶段，每个LOE任务都被赋予了相应的计划价值，一旦该测量阶段结束，这个计划价值就被直接计入LOE任务的挣值中。只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE，LOE不会产生进度偏差，但是会导致错误的成本偏差。

18.常用的分析项目可行性财务指标：

l 期望现值（EPV）：以固定折现率求出各种情况下的现值，在进行期望值计算（不考虑风险），包含时间和现金二者的衡量。

l 净现值（NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币的收益与损失，考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率；

l 投资回报（ROI）：属于一般管理的成本估算技术；

l 预期货币值（EPV）：预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决策树一起使用。它将特定情况下可能风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。

l 回收期（PP）：回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利，回收期按现金流计算，不考虑资金的时间价值，最不确切。

l 内部收益率（IRR）：当一个项目的NPV=0时的折现率。可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内部收益率越高，表明项目越好。

l 效益成本比例（BCR）：指项目的效益与成本之比例；效益指收入或回报，而不单指利润；

l OC（机会成本）：因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就是这个被选择项目的机会成本。

l WC（营运资本）：财务会计资产负债表中的流动资产减去流动负债的余额，是一个单位可以使用的、自有的流动资本。

l 折旧方法：直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总和法这两种常用算法。

l 收益递减规律：表示随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。

成本类型分为：

l 固定成本--不随生产量或工作量的变动而变动的成本；

l 可变成本--随生产量或工作量的变动而变动的成本；

l 直接成本--直接计入项目工作的成本（由项目实施产生的开支）；

l 间接成本—不能直接计入项目工作，而需由几个项目进行分摊的成本（无论项目是否进行都会产生的成本）。

从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本，从项目内部看，它又是间接成本；

19、风险应对术语？

具体请参考：风险应对术语

20、重点记忆挣值管理基本绩效数据说明：

SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1 表示进度提前，成本结余；

SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1 表示符合进度计划，成本结余；

SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1 表示进度落后，成本结余；

SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1 表示进度提前，符合预算计划；

SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合进度计划，符合预算计划；

SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1 表示进度落后，符合预算计划；

SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1 表示进度提前，成本超支；

SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1 表示符合进度计划，成本超支；

SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1 表示进度落后，成本超支；

21、项目进度计划包含的内容？

l 包括开始时间和结束时间

l 在未确定资源分配和计划开始、计划完成日期前，项目进度计划都是初步的。

22、质量管理代表人物及观点：

l 休哈特：“统计质量控制之父”和控制图的发明者，首先将统计方法运用到工业生产过程中。

l 戴明：在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于开展工作的程序和制度，开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明14点管理哲学”；

l 朱兰：核心思想“适用性”，定义了“质量和等级”的区别和联系，提出了质量三步曲：质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量；

l 克努斯比：定义“符合预先的要求”，质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷”。质量是由非一致性成本来衡量的。

l 田口玄一：提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数”来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差，提高质量。

23、采购文件中RFI、RFQ、RFP、IFB的区别

具体请参考：风险应对术语

24、精确度和准确度？

精确度：重复测量的结果非常聚合，离散度很小；

准确度：测量值非常接近实际

25、全面质量管理（TQM）?

TQM的目标是过程的持续改进，重点是数据收集、分析、流程图、因果图；全面质量管理的组织传统质量管理的组织全面质量管理的组织传统质量管理的组织以客户为导向

26、质量成本分类？

一致性成本：预防性质量过程的成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）；评价成本（测试、破坏性测试导致的损失、检查）；

非一致性成本：质量缺陷造成的成本（内部失败成本—返工、废品外部失败成本—责任、保修、业务流失）；

27、用于规划质量的图解说明：

实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；

流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；

28、用于实施质量控制的图解工具（石川质量七工具）？

l 因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；用于根本原因分析，帮助人们进行创造性、系统性思维，而可用于风险分析；在质量控制中---创造性的寻找问题的原因或潜在的原因；在质量规划中—用于探究导致期望结果的因素；帮助思考问题、组织思路和激发讨论；

l 控制图：用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负3&的位置。控制图要素：控制上限和下限、均值（允许偏差的均值）、规范线（过程控制的最后底限）、失控、七点原则、非随机原因（任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，意味着失控）；

l 流程图：用于规划质量和实施质量控制的工具；

l 直方图：是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数；

l 帕累托图：是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施，可用于汇总各种数据的类型；

l 趋势图：没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效；

l 散点图：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联。

29、质量保证和质量控制的区别与相同点？

如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；

如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；

如果项目在实施阶段，即质量保证；

如果项目在监控阶段，即质量控制；

质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进；

30、目标化管理？

一种以建立目标体系为基础的管理程序，只有得到管理层的支持，它才有效。项目目标包含在项目范围说明书内，项目目标实现，项目才算完成，开展质量活动是为了确保完成项目目标，开展风险管理过程是为了提高完成项目目标的机会，项目管理计划的一个目的就是要决定哪些工作可以确保完成项目目标；

三个步骤：

l 建立切实可行的目标

l 阶段性衡量

l 实施纠正行动

31、项目与计划战略？

项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于市场需求、战略机会/业务需求、客户要求、技术进步、法律要求考虑而批准项目启动。

激发项目的推动力量一般叫做问题、机会或经营要求。

战略管理：做正确的事；

项目管理：把事做正确

32、事业环境因素包含内容？

l 组织文化、结构和流程

l 政府或行业标准

l 基础设施

l 现有人力资源状况、人事管理制度

l 工作授权系统

l 市场条件

l 干系人风险承受力

l 政治氛围

l 组织已有的沟通渠道

l 商业数据库

l 项目管理信息系统

33、组织文化与风格内容？

被称为“文化规范”，包含共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；政策方法和程序；对职权的看法；工作伦理和工作时间。

34.组织机构图与职位描述?

WBS：用来显示如何把项目可交付成果分解成工作包，有助于明确高层次的职责，显示项目可交付成果的分解；

OBS：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在部门下列出项目活动或工作包；

RBS：按照资源类别对项目进行分解.

35、两大类项目过程？

项目过程由团队实施，包括项目管理过程（管）和产品导向过程（干）。

36、五大项目管理过程组？

启动过程组：获得授权、正式开始、项目阶段；

规划过程组：明确范围、优化目标、制定方案（结果为项目管理计划）；

执行过程组：完成工作、实现目标；

监控过程组：跟踪调整、进展绩效、识别启动、变更程序；

收尾过程组：完结活动、正式结束（项目收尾和合同收尾）。

37、规划过程组活动排序：

决定你怎样准备做计划

制定项目范围说明书

决定项目组成员

制定WBS和WBS词典

制定活动清单

制定网络图

估算资源需求

估算时间和成本

确定关键路径

制定进度表

制定预算表

确定质量标准、流程和衡量标准

明确角色和职责

明确沟通需求

风险识别、定性和定量分析、风险应对计划

反复进行

决定采购内容

决定采购文件

完成管理计划各方面执行和控制方法

制定过程优化计划

完成最终的项目管理计划和绩效衡量标准

获得正式批准

举办开工会议

38、项目整合管理？

整合管理的基本任务：为了按照执行组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。是各过程和活动整合、组织间的整合、技术和组织接口管理、项目文件的保持一致。

39、项目选择方法？

效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济型模型？

数学模型：利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法

40、自由时差与总时差？

FLOAT=LF-EF=LS-ES

FREE FLOAT=ES（S）-EF（P）FLOAT 或SLACK<0，项目滞后计划FLOAT 或SLACK=0，情况紧急FLOAT 或LACK>0，有空闲时间

具体请参考：自由浮动时间与总浮动时间

41、合同的类型?

具体请参考

1.对总价加激励费用合同（FPIF）的解释

2. 对于总价加激励费用合同（FPIF）问题的具体解答过程

3. 关于PMBOK中总价合同（含FFP、FPIF、FP-EPA）的补充解释

4. 关于合同问题的整理总结

42、发现/发生风险的处理方式？

具体请参考：风险监控过程中的风险处理程序

转自：项目管理郭致星

咨询电话：400-666-5670.